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摘录的案例分析

为某全球国防供应商启动六西格玛作为公司文化导向并提高生产力

客户
某总部在美国的大型航天及国防供应商,在全球拥有80000名员工

业务需求
在1990年代后期完成若干大型兼并之后,客户转型成为全球最大的多元化业务航天与国防公司之一,拥有超过80000名以上的员工。由此产生了突出的文化、财政及运营问题。

客户的长期成功主要取决于如何成功整合新兼并的业务和业绩改善。

1999年,客户领导层及其团队解决了这些挑战,主要通过树立其他公司作为榜样,并利用内部最佳实践来帮助他们设计独一无二的六西格玛和精益制造方法。由此,六西格玛流程被设计用来创建以关注客户为主的文化,提高生产力,整合运营,降低债务并团结全公司。只有当一个强大且雄心勃勃的学习解决方案来支持六西格玛的推动时,才能实现这个目标。

我们的解决方案
客户采用多阶段方式来执行六西格玛。在第一阶段,客户联合六西格玛智囊团、精益制造和变革管理专家,向领导层提出六西格玛倡议,并培养一组成员成为六西格玛黑带专家。第二阶段,客户聘请RPS:

RPS与客户共同创建了一个集合网络培训和教室培训的六西格玛学习解决方案。为了强化学习经验的关联性,RPS确保课程是根据现实问题及客户组织存在的问题开发而成的。该课程还具备完整的电子绩效支持工具。

针对流程中全体学员,RPS在六西格玛培训中整合了多动态与基于发现的学习战略,包含应用及互动实验学习、模拟训练、案例研究和后续项目,以此在特定领域中应用并加强新竞争力和知识。这一层面的学习是建立在发现流程上,来帮助员工运用不同的思考方式来解决复杂的业务问题,并通过传统的六西格玛工具和理论以非传统方式创建革新解决方案。通过这些互动,学员在各业务机构内建立了坚实的社会关系网,成为了客户组织内最大的实践部门。

业务成果
六西格玛这一有力的提升工具随着客户公司的影响力而成长。在建立六西格玛成为客户组织重要能力的过程中,RPS担任了关键角色。自1999年,RPS培训了超过1300名黑带专家和57000名绿带专员。这些实践者现在已经可以将这些知识应用到客户及快速成长来改善项目业绩和一般价值。六西格玛为客户组织创建共识文化提供了基础。

1999年至2004年,客户净负债由130亿美元降至40亿美元,其单位员工销售额也由175000美元上升至近250000美元。同时,客户股价上升了近40%。许多客户的顾客在产品与服务实施的计划及质量上看到了显著改善。现在,客户在市场上使用六西格玛方法作为鉴别工具,而吸引了合作组织、客户及外部企业的学生前来学习。2004年至2006年,超过25家顾客希望接受客户的黑带认证。

2004年,该客户由Chief Learning Officer 杂志和Brandon Hall授予六西格玛方法对组织业绩影响力的奖项。